Der Weg zu den Besten (gebundenes Buch)

Die sieben Management-Prinzipien für dauerhaften Unternehmenserfolg
ISBN/EAN: 9783593511573
Sprache: Deutsch
Umfang: 54 Illustr., 20 Tab., Lesebändchen
Auflage: 2. Auflage 2020
Einband: gebundenes Buch
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Der Weg an die Spitze ist steinig und schwer? Nicht mit Jim Collins! Der Management-Vordenker macht sieben Schlüsselfaktoren aus, durch die gute Unternehmen zu Spitzenunternehmen wurden. Sie fragen sich, welche Faktoren das sind? Sie wollen wissen, wie Sie Ihr eigenes Unternehmen dauerhaft nach ganz vorne bringen können? Dann lesen Sie diesen Weltbestseller! "Pflichtlektüre für jeden, der sich ernsthaft mit Management befasst." fredmund malik "Eine faszinierende Studie über die Faktoren, die Spitzenunternehmen zu dem gemacht haben, was sie heute sind." fortune "Ein außergewöhnliches Management-Buch: solide recherchiert, ungewöhnlich in seinen Schlussfolgerungen." wall street journal
Jim Collins ist ein international renommierter und gefragter Management-Vordenker. Der ehemalige McKinsey-Berater gründete 1995 sein Management-Zentrum in Boulder, Colorado, das langfristige Forschungsprojekte zu den Management-Grundsätzen von Spitzenunternehmen sowie Seminare für Führungskräfte durchführt. Seine Bücher wurden internationale Bestseller.
Kapitel 1 Das Gute ist der Feind des Besten. Das ist einer der Hauptgründe, warum es so wenig wirklich Herausragendes gibt. Wir haben gute Schulen, aber keine Spitzenschulen. Wir haben auch eine gute Regierung, aber keine Spitzenregierung. Nur wenige Menschen führen ein "Spitzenleben" - weil es so leicht ist, sich mit einem guten Leben zufrieden zu geben. Die meisten Unternehmen werden allein deshalb nie zur Spitze gehören, weil es der Mehrzahl von ihnen gut geht - und genau das ist ihr größtes Problem. Mit aller Schärfe erkannte ich dieses Problem 1996 beim Abendessen mit einer Gruppe von Wirtschaftsleuten, die über die Leistungsfähigkeit von Organisationen diskutieren wollte. Bill Meehan, der leitende Direktor von McKinsey & Company in San Francisco, neigte sich zu mir hin und sagte beiläufig: "Wissen Sie, Jim, wir mögen Ihr Buch Built to Last. Sie und Ihr Co-Autor haben uns mit Ihrer Untersuchung stark beeindruckt. Leider ist das Buch völlig nutzlos." Ich war erstaunt und forderte eine Erklärung. "Die meisten Unternehmen, über die Sie schreiben, gehörten immer schon zur Spitze", sagte er. "Sie mussten sich nie von einem guten in ein Spitzenunternehmen verwandeln. Leute wie David Packard und George Merck sorgten von Anfang an für herausragende Leistungen. Aber wie steht es mit der überwiegenden Zahl jener Unternehmen, die irgendwo auf halbem Weg aufwachen und feststellen, dass sie gut sind, aber nicht spitze?" Heute weiß ich, dass Meehan mit der Aussage, mein Buch sei "nutzlos", übertrieben hat; im Kern aber war seine Beobachtung richtig: Die meisten echten Spitzenunternehmen waren immer schon spitze. Und die meisten guten Unternehmen bleiben genau das: gut. Meehans Bemerkung erwies sich als unschätzbares Geschenk, denn sie legte den Keim zu einer Fragestellung, die zur Grundlage dieses Buches wurde: "Kann ein gutes Unternehmen zum Spitzenunternehmen werden und wenn ja, wie?" Oder ist das Leiden daran, "nur gut zu sein", unheilbar? Fünf Jahre nach diesem schicksalhaften Abend können wir mit gutem Gewissen behaupten, dass es die Entwicklung zum Spitzenunternehmen tatsächlich gibt. In der Zwischenzeit haben wir auch eine ganze Menge über die Variablen erfahren, die solchen Transformationen zugrunde liegen. Inspiriert von Bill Meehans Stichelei begab ich mich mit einer Forschergruppe auf eine fünfjährige Expedition in die inneren Abläufe beim Übergang von "gut" zu "spitze". Einen schnellen Einstieg in das Projekt bietet Chart 1.1 auf Seite 17. Wir ermittelten Unternehmen, die den Sprung von einem guten Ergebnis zu einem Spitzenergebnis schafften und denen es gelang, das neue Niveau mindestens 15 Jahre lang zu halten. Diese Unternehmen verglichen wir mit einer sorgfältig zusammengestellten Kontrollgruppe aus Unternehmen, die den Sprung nicht oder nur vorübergehend schafften, ohne das erreichte Niveau halten zu können. Wir verglichen die beiden Unternehmenstypen, um so die entscheidenden und unterscheidenden Faktoren herauszufiltern. Die ermittelten Take-off-Unternehmen zeigen erstaunliche Resultate: eine Wertpapierrendite, die die durchschnittliche Entwicklung am Aktienmarkt innerhalb von 15 Jahren nach dem Umschwung um den Faktor 6,9 übertrifft. General Electric hingegen (von vielen als das am besten geführte Unternehmen der USA am Ende des 20. Jahrhunderts eingestuft) übertraf den Marktdurchschnitt zwischen 1985 und 2000 "nur" um das 2,8-fache. Hätte man 1965 einen Dollar in einen Fonds aus Take-off-Unternehmen investiert - eine durchschnittliche Entwicklung bis zum Umschwung vorausgesetzt - und gleichzeitig einen Dollar in einen Standardwerte-Fonds eingezahlt, wäre der Dollar aus dem Take-off-Fonds am 1. Januar 2000 471 Dollar wert gewesen, der aus dem Standardwerte-Fonds 56 Dollar. Das sind erstaunliche Zahlen, aber noch erstaunlicher sind sie, wenn man berücksichtigt, dass sie von Unternehmen stammen, die zuvor absolut unauffällig waren. Nehmen wir beispielsweise die Drogeriemarktkette Walgreens. Über 40 Jahre w
Der Weltbestseller - in erweiterter Neuauflage